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大家居趨勢下木地板企業面臨跨領域經營難題




木地板行業格局決定中小企業退無可退,部署大家居戰略則面對激烈競爭與自身優勢的欠缺,而成功案例多來自于并購成熟企業。進退兩難之地,唯有找到合適自己的突破口和發展路徑才能改變。木地板企業的大家居之路雖然“進無力”,但不可退。


一站式購足的需求催生了“大家居”概念,其涵蓋的家居品類大致包括櫥柜、衣柜、地板、門、瓷磚、吊頂、衛浴潔具、照明、五金、廚電、涂料、家具、板材、門窗、家紡、開關面板等,一時間家居企業紛紛立足自身優勢,對產品線進行拓寬和延伸,尚品宅配憑軟件優勢進入全屋定制家具行業,索菲亞、歐派家居分別從衣柜和櫥柜領域延伸至地板、家具,衛浴潔具細分品類。

  

與此同時,伴隨消費升級的大趨勢,新一代消費群體追求個性化和品質化,定制家居開始進入大眾視野。大家居伴隨著“定制風”席卷了整個家居圈,但是木地板行業卻無福消受。與櫥衣柜企業不同,木地板企業可以跨領域經營的品類更少;與衛浴企業也不同,衛浴企業雖然可跨領域經營品類有限,但更少與櫥衣柜企業直接競爭。

  

“大家居”給了家居行業一個宏大的夢,但卻只允許他們小步的挪動。一是因為自身積累,二是因為行業門檻。這在木地板企業身上體現得更明顯。在此,記者簡單梳理七家已上市或已成功過會即將上市的木地板企業資料,分析其近幾年的業績與經營戰略,以供參考。

  

“退無利”——獨領風騷的大亞圣象,有限的木地板市場

  

七家公司分別為大亞圣象、大自然、德爾未來、菲林格爾、揚子地板、宜華生活與歐寶家居,這里僅以其木地板業務收入做比較(菲林格爾、歐寶家居部分數據未公開)。圖中可以明顯地看出大亞圣象一直遙遙領先,其地板類收入與其他六家收入的總和持平。就目前的競爭格局而言,其他企業想要獨自突破大亞圣象的業績比較困難。




但這個行業面臨洗牌的可能性也不大,當前的形勢會持續一段時間,一方面由于一家獨大的市場格局,新進入企業品牌建設難度大;另一方面,木地板行業在中國尚處于供過于求的狀態。

  

大亞圣象的品牌影響力對既有行業競爭對手都是不可匹敵的力量,新進入企業的市場份額會很快被吞噬掉,正如索菲亞布局地板,2015年已敗北,品牌的沉淀是企業多年的積累,當然于消費者而言更是品質的保證,家裝消費低頻、單價高更放大了品牌的作用。

  

而木地板行業供過于求的狀態從上述企業的營收變動也可判斷一二,2015年房地產市場收縮,木地板企業業績受到影響。并且,在真正消費者裝修過程中,木地板的應用局限于客廳、臥室,而廚房、衛生間由于功能原因不適宜鋪設木地板。除此之外,相對國外,中國人由于生活習慣與氣候原因對木地板的需求仍有限,對于木地板材質不了解、價格有顧慮的消費者而言,瓷磚是供選擇的競品,市場仍有待開拓。

  

因此,木地板市場一方面并不存在過多的剩余空間供新進入企業搶占,另一方面較強的現有企業品牌影響力拉高了新進入企業的門檻。如今大亞圣象一家獨大的局面很難短時間內改變,對于其他企業而言退守在木地板行業并無過多利潤可圖。

  

“進無力”——標準化遇上定制、設計與靈感

  

七家企業立足自身確立的經營戰略,雖各不相同但有其相同之處。

  

大亞圣象在2016年10月由大亞科技更名而來,公司希望能以“圣象”品牌這一無形資產爭奪更大的木地板市場份額。2014年大亞圣象在集中木地板、人造板主業優勢基礎之上著手布局大家居,但具體涉足領域并未明確;2016年,徹底砍掉機械制造業及其相關產品,木地板營業收入占比高達68.05%,且一直以來收入貢獻率超過10%的木門與衣帽間業務突降至0.23%,為史上最低,新的經營品類仍無明確方向。

  

大自然的大家居戰略布局最早,開始于2011年。在確立家居一體化目標后,大自然即切入木門和櫥衣柜業務,但直至2016年其木門業務都處于虧損狀態,廠房、生產線以及營銷投入并未帶來收益,主營業務仍主要依靠木地板。

  

德爾未來在2014年確立了“智能互聯網家居產業+石墨烯新材料新能源產業”雙主業發展戰略,木地板業務比重開始下降。新的營收增長主要靠其收購的百得勝的定制衣柜業務與石墨烯相關業務。

  

菲林格爾并未明確表示要布局大家居,木地板業務之外,其櫥柜家具業務自2003年開始運作投產,但其收入始終僅占營收比重的3%左右,并無合理的生產與營銷規劃。

  

宜華生活主要經營木地板與木制家具,并于2013年開始布局“互聯網+泛家居”生態系統,通過投資涉足定制家居、功能性家具領域,2016收購華達利而擴充軟體家具業務。對宜華生活而言,其大家居戰略實際已經開始,除原主營業務外,華達利的軟體家具業務為其帶來較快增長。

  

揚子地板和歐寶家居始終堅持木地板業務,并無其他主業。與其他五家公司相比,揚子地板與歐寶家居的整體企業實力較弱,木地板行業所占份額較小,相對缺乏布局大家居的資金實力,專注主業是其第一選擇。

  

以大家居戰略為標準將以上七家企業分為兩類:未布局大家居戰略的企業有德爾未來、揚子地板與歐寶家居;布局大家居戰略的企業有大亞圣象、大自然、德爾未來、宜華生活。

  

相比較而言,大亞圣象的戰略落地慢了一步,但就其戰略規劃而言是繼續拉高長版、切除短板以補充新業務。是否成功,如今還無從知曉,只能將其與行業歸并一同分析。

  

其余三家企業的戰略規劃中可以看出如下特點:

  

一、木門、櫥衣柜是木地板企業跨品類經營的首選;

  

二、跨品類經營成功主要來自于并購成熟企業相關業務,如德爾未來并購百得勝的定制衣柜業務;宜華生活并購華達利的軟體家具業務;而大自然自建木門業務持續虧損。

  

無論大家居的目標多宏大,企業只能是小步挪動。跨領域經營總以相近業務切入,木地板企業切入木門、櫥衣柜業務首先由于其原料均為木材,制作工藝有相近之處,且熟悉供應鏈,成本易于控制。

  

但是,每一個細分行業都有其特有的技術門檻,櫥衣柜企業的設計門檻即是一道難關。木地板的設計、生產多是標準化的,消費者選擇款式、商家丈量面積計算,后續鋪設即可。櫥衣柜行業則不然,尤其當前“定制風”的興起,前期測量、嵌入、設計都是木地板企業未曾涉獵的,但這些都包括在定制櫥衣柜每一筆訂單需要進行的工序當中。對消費者而言,誰能提供更專業的服務,誰才更可信,術業有專攻,在設計與技術門檻上,木地板企業敗下陣來,從0開始好比重建一個索菲亞,非一蹴而就。

  

另外,前文提到的木地板的適用范圍,廚房、衛生間是木地板無法進入的空間,在這些空間中,木地板企業無法施展拳腳。衛浴企業細分品類兼營,廚柜企業可以跨品類至衣柜,志邦廚柜;甚至于也可以跨品類至衛浴,如歐派家居;相反,衣柜企業也可以跨品類至廚柜,如索菲亞。相比于這些本就擁有定制、設計能力或業務積累的櫥衣柜企業,橫亙在木地板企業前的鴻溝更難以跨越,差距更遠的業務自不必說。

  

面對既有的行業格局與外在競爭,行業壁壘,大家居的路對于木地板企業而言更坎坷。但是,對于已經退無可退的木地板企業,唯有跨過鴻溝才能找到行業之外的機會。大家居趨勢已然明朗,如何在家居行業內跨領域經營甚至跨行業經營成功是木地板企業真正面臨的問題。





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